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更新日:2021/02/12

目次

184森戸
森戸 博(モリト ヒロシ)

株式会社ウィントライアングル 代表

1971年生まれ。

新卒で京都北都信用金庫(旧:丹後中央信用金庫)に入社。2002年に行政書士試験に合格し、2004年に行政書士森戸博事務所・京丹後保険設計サービス(現:I’s株式会社)を創業。 その後、「餃子の王将」フランチャイジーとして株式会社ウィントライアングルを設立。2020年より運営店舗での特定技能外国人活用に踏み切り、現在、外国人材の育成・組織体制構築に奮闘中

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「餃子の王将」のフランチャイジーとして京都府京丹後市と与謝郡で店舗運営をしている株式会社ウィントライアングル。地方の外食業という人材確保が困難な領域において同社が選んだ採用戦略が、特定技能外国人の活用だ。外国人材を採用するには何をすれば良いのか?人材定着のためにどのような組織をつくるべきなのか?「外国人材とともに外食業の働き方を変えていきたい」という同社代表の森戸博 氏にお話を伺った。

留学生もいない地方の外食業が人材を確保するには

ーー特定技能外国人を採用しようと思われた経緯を教えてください。

森戸氏:まず、外食業は人気がなくて圧倒的に人手が足りていないという背景があります。田舎の店舗なら尚更です。コロナ禍においても有効求人倍率は高くて、都市部の5倍にもなるんですよ。

私としては、「外食業=不人気職種」というイメージを変えていきたいと思っています。そのためには、従業員が喜んで働けるような企業風土を醸成すること。具体的には、仕事を通じてスキルアップ・キャリアアップできる仕組みやワークライフバランスを実現しうる労働環境の構築ですね。これに取り組んでいきたい。

ただ、それも人材が不足していては実現できません。だとしたら、日本人だけでなく外国人材の力を借りることが絶対に必要だと思ったのがきっかけです。

ーー外食業ですと週28時間のパートタイムで留学生を雇用している印象があるのですが、なぜ特定技能制度を活用しようと思われましたか?

森戸氏:地域的に留学生を活用できないんですよ。近くに学校なんてないですから。

ーーなるほど。地理的環境により選択肢も限定されてしまうんですね。では、外食分野で外国人材の就労が認められた特定技能というのは念願の制度ですね。

森戸氏:特定技能の話が出始めた段階から準備はしていました。これからは外国人材の力が必要というのが目に見えていたので。情報収集したり日本人従業員にも必要性を説明したりして。

ただ、実際に受け入れるとなると「外国人材を募集するのにどういうルートを使えば良いのか?」「入社後のサポートはどうすれば良いのか?」手探りのスタートでした。最初は、申請取次業務をしている行政書士の仲間に話を聞いたりしていたのですが、まだ実績がある人が少ないので、具体的にどうすれば良いのか分からないという状態でした。経営者という立場上、人材紹介会社や登録支援機関に払うコストの相場も気になりましたし。

ーー支援業務が定められたのは特定技能に特有の側面だと思います。登録サービスを提供する登録支援機関などに求めることはありますか?

森戸氏:あくまでも自社の社員なので、できる限り自社の中でケアをしていきたいというのが私のこだわりです。ただ、その人材の母国語を使える通訳の方がサポートしてくれると嬉しいですね。外部からの指摘があることで、もっと環境を改善しないといけないとかも気付けると思うので。

日本での経験がある外国人材を採用

ーー続いて、実際の採用活動についてお話を伺いたいと思います。まず、面接で意識されていることはありますか?

森戸氏:特定技能外国人の方には、在留期間の上限である5年間を通じてキャリアを形成して欲しいと思っています。端的に言うとスキルやノウハウを身につけて欲しいんです。だから母国に帰った時にお店を出したいとか、スキルを習得したい、学びたい、そういう想いや意思があるかどうかを見ていました。

ーー面接時の日本語レベルというよりモチベーションを重視されるわけですね。

森戸氏:はい。もちろん日本語力も大事です。ただ、「将来こうありたい」という明確な形を持っていることが何よりも大事だと思います。仕事をしていく中では苦しいこともありますが、将来の夢や強い想いが、そういった苦難を乗り越える原動力になると思うんですよね。

ーー実際に面接されてみて、将来像や夢を持っている候補者はいましたか?

森戸氏:そうですね。面接時に必ず、「将来どんな風になりたいのか?」はお伺いするようにしていまして。前職が畑違いの方も多いのですが、それでも、「将来こうありたい」と明確に答えてくれる方が多かったです。実際に今、働いてもらっていますが、様々な業務を前向きに吸収しようと頑張ってくれていて助かっています。

ーー弊社(リフト株式会社)からは3名ご紹介させていただきましたが、トータルで何名の方を採用されたのでしょうか?

森戸氏:トータル7名の方を採用させていただきました。内訳は、ベトナムの方3名、ミャンマーの方2名、台湾の方1名で元技能実習生だったり留学生だったりと属性は様々です。

ーー属性が多様になることの不安はありませんか?

森戸氏:本格的に外国人材と働くのは初めてなのですが、今回面接したのは、日本で既に働いたり生活したりといった経験のある方だったので不安はありませんでした。言葉もそうですし、文化的な違いについても理解している方が多いという印象です。働いていく中でトラブルも生じるかもしれませんが、そこは誠心誠意しっかりと話をしていくしかないと思っています。

特定技能外国人の評価と労働環境

140907303_820336221855052_3178279640142194776_n(ハイさんとタンさん。手が空いた際は、積極的に他の社員がやっている業務に手を貸そうとする真面目な働きぶりが素晴らしいとの評価を得ている。)

ーー採用できてもトラブルですぐ退職してしまったら意味がないですよね。だからこそ定着のための施策はとても重要だと思います。そういった意味で、御社の昇給制度は大変素晴らしいですね。人材に求めるスキルを6段階に分けて、それぞれのレベルに応じた時給額を定めるという。

森戸氏:これはですね、創業当時からやっていこうと思っていたものを今回の外国人材採用をきっかけに形にしたものなんです。「こんなに頑張ったのに、これだけしか評価されていない」といった不満が溜まらないようにしたくて。逆に昇給する場合でも「なんとなくできるようになったから」でなく、「何に対してどのようなスキルが身についたから評価される」というのが明確になるように意識しました。

ーー見える化って重要ですよね。

森戸氏:色々な評価の形があると思うんですけど、被評価者にも指標が共有されていないと意味がない。なので、「どこを見ているか」をはっきりさせました。評価制度を活用して、成長の軌跡の振り返りができるような環境にしていきたいです。

ーー評価頻度は1年に1回ですか?

森戸氏:いえ、それだと長すぎるので、3ヶ月に1回評価をするように考えています。評価をするだけではなく、上長評価と本人の自己評価とのGAPが発生した理由を話し合うなどコミュニケーションのきっかけにもできると考えています。ただ、そこに時間を掛け過ぎるわけにもいかない。本当は掛けないといけないのですが、みんな自分の業務が忙しすぎるのでバランスが難しいですね。やはり、こういうところでも人手不足というのが響いてくるんです。マネージャー層がマネジメント業務に時間を割けるようにするためにも、余裕を持ってオペレーションできる人員体制を取らないといけません。

ーーまさに人員体制というところで、今後、外国人材も含めてどのような組織環境をつくっていきたいですか?

森戸氏:外食業の労働環境において私が一番問題視しているのは、拘束時間が長いことです。これを解決したいのですが、そのためにはやはり外国人材の力が必要になってきます。そして人材に定着してもらうには日本人、外国人問わず、ES(従業員満足度)を高めることを意識しないといけません。CS(顧客満足度)を高めるなんてのは当たり前ですから。

あと、働く一人ひとりが、「食を通して喜びを提供するという社会的使命を果たすんだ」というモチベーションは維持してもらわないといけないのですが、外食業において、そういったモチベーションを持って働いている若い日本人は少ないんです。当然、仕事に対してプライドがないから、気に入らないことが少しでもあると、すぐ辞めてしまう。そのような意識を変える起爆剤としても外国人材には期待しています。

ーー最後に、特定技能を始めとした外国人材の受け入れについて一言お願いします。

森戸氏:これから日本は、外国人材の方と共存していかないと生き残れないんです。特に地方は。

だから、日本人と外国人の分け隔てをせず、目的意識と目標の2つを共有して付き合っていくべきだと思います。その中で新たな展開があれば良いなと。外国籍の方が店長になったり海外に出店したりとかですね。そのためにも仲間づくり、関係構築はしっかり取り組まないといけない。

これからは多様性・ダイバーシティの時代なので、そこに対応できる人材にならないといけないんですよ、日本人も。今回の特定技能制度活用は、自分たちの勉強のためにも必要なプロセスですね。

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